캐즘모형과 하이테크 마케팅

사진: Unsplash 의 Campaign Creators

*참고 : 제프리 무어의 캐즘마케팅

캐즘마케팅이란 무엇이고, 캐즘이란 무슨 뜻인가?

Chasm 은 사전적 의미로 땅, 바위, 얼음 등에 난 아주 작은 틈이나 구멍 혹은 사람과 집단사이의 큰 차이를 의미하기도 한다.(네이버) 즉 위험한 공간을 의미하기도 하고 단절적인 거리감을 나타내기도 한다.

제프리 무어에 의하면 캐즘은 혁신 기술 기업이 탄생하는 과정에서 단계별로 진행하는 사이클에 숨어 있는 넘기 힘든 간격이라 말하고 있다.

수많은 혁신 기술 스타트업들이 처음에는 분위기 좋다가 결국 주류 기업으로 발돋움 못하는 것은 이 캐즘을 뛰어넘지 못했기 때문이라고 꼬집고 있는 것이다. 그래서 결론적으로 캐즘마케팅이라는  것은 초기 스타트업 기업들이 넘어야 할 이 캐즘을 뛰어넘기 위한 전략이라고 정의할 수 있다.

 

캐즘은 어디에 발생하는가?

혁신의 확산, 애버릿 로저스

제프리 무어는 기술 상품을 두가지로 분류하고 있는데 (연속적인 혹은 지속적인 혁신 상품)과 (불연속적인 혹은 단속적인 혁신 상품) 이다. 지속적인 혁신 상품의 특징은 우리에게 그 상품을 사용하기 위해 다른 무엇인가를 혁신하고 바꾸고 감내하는 것을 요구하지 않는 것이라 하는데 예를 들면 삼성전자가 최초에 내놓았던 스마트폰 노트는 처음에 나왔을 때 그냥 사용하면 되지 뭔가 특별히 혁신적 변화가 수반되지는 않았다.

하지만 애플이 최초로 아이폰을 내놓았을 때는 어떠했는가? 그것은 어플 관련 생태계가 필요했고 스마트폰을 위한 프로그램들과 부속품 악세사리들이 필요했고 우리는 그런 것들의 사용법을 공부해야 했다. 애플의 아이폰 같은 것은 후자인 불연속적인 혁신 상품인 것이다.

 

문제는 연속적인 혁신 제품은 수용 시장에서 큰 문제없이 일반적인 마케팅으로 커버가 되지만 불연속적인 혁신 제품의 경우 특히 신생 스타트업의 경우 위의 TALC 곳곳에서 캐즘을 만나게 되고 그것을 뛰어넘지 못하고 좌초되는 경우가 많다는 것이다.

제프리 무어는 그 중에서도 early adopters(visionaries, early market 완전히 동일하다고 보기는 어렵지만) 와 early majority (pragmatists, mainstream market, 이 또한 시장 개념에서는 포함하는) 사이에 존재하는 캐즘이 대표적이며 이를 뛰어넘지 못하는 혁신기술 기업이 대부분이라고 말한다.

 

캐즘이 발생하는 원인은 급변하는 시장의 변화, 소비자 수용 태도의 변화 등에 의해 조금씩 바뀔 수는 있다고 개인적으로는 생각하고 있지만 다음과 같이 몇가지 원인을 얘기해볼 수 있다.

 

1)    각 단계별 수용자들이 원하는 니즈가 전혀 다르기 때문

2)    각 단계별 수용자들의 성향이 완전이 다르기 때문

3)    각 단꼐별 시장 경쟁 방법이 전혀 다르기 때문

4)    각 단게를 연결하는 브릿지가 거의 존재하지 않기 때문

 

이러한 원인으로 인해 캐즘이라는 것이 발생하는데 특히 Innovators 와 Early Adopters가 분포한 Early Market에서 본격적으로 사업 볼륨이 커져야 하는 Early Majority 구간으로의 이동에서 매우 큰 캐즘에 맞닥트리게 된다. Innovators 는 말 그대로 혁신적인 기술 자체를 좋아하고 그들만의 어떤 세계가 존재하며 실제로 혁신 기술 제품을 만들게 되는 사람들도 그 사이에서 발생하는 경우가 많으니 이질감이 없는 경우가 많다.

그들은 어떤 불편도 감수하며 기술에 대한 피드백도 좋고 뭔가 결함이 있어도 그것을 극복하는 방법 자체를 자는데 기쁨을 느끼기도 한다. 요즘은 덜하지만 (당연하게도 이제는 연속적인 혁신 제품이기 때문에) 초기 아이폰 출시 당시 밤새 줄을 서는 사람들(이들은 early adopters에 가까운..), 혹은 그 전에 iOS 베타 버전을 사용하며 개발자와 상호 커뮤니케이션을 즐기던 Innovators 들은 그러한 행위에서 기쁨과 즐거움을 찾곤 한다.

그러니 혁신 기술 제품의 탄생은 그 자체로 좋게 받아들여지는 경우가 많기에 시작은 항상 나쁘지는 않다. 그리고 Early Adopters는 이런 이들과는 조금 다르긴 하지만 오픈마인드로 비즈니스적인 마인드와 덕후의 기질을 동시에 가진 사람들이라고 할 수 있다.

 

이들은 가능성을 보고 덤비는 경우가 많고, 그에 따른 투자와 지원도 아끼지 않으며Innovators에 대한 반응을 모니터링하는 경우가 많기 때문에 어느정도 연장선상에서 진행된다. 대부분의 혁신 기술 스타트업들이 사업의 핑크빛 전망을 하며 생각했던 것보다 좋은 시작이라는 착각을 일으키게 하는 구간이다.

 

보통 이때 투자도 많이 하고 반응도 우호적이어서 분위기가 매우 좋게 흘러가지만 Early Majority 시장으로의 진입에서 완전히 다른 그들의 니즈와 시장 경쟁에 부딪쳐 전의를 상실하고 시간은 흘러 흘러 흐지부지 되는 경우가 많습니다. 제프리 무어는 이 시기를 이겨 내기 위한 캐즘 마케팅 전략을 여러가지 소개하고 있다.

 

캐즘 마케팅전략(제프리무어, 캐즘마케팅)

1) 디데이를 활용하자

디데이는 여러가지를 내포한다. 일단 대중의 관심을 한 시점에 집중해서 몰리도록 하는 효과가 있고 그 디데이에 발표한 제품은 다름 행보에 대한 기대를 가질 수 있도록 유도를 한다는 점에서 그렇다. 또한 스타트업 내부에서도 투자자의 간섭에서 어느 정도 벗어날 수 있는 방패막이가 되기도 하고 기술 개발과 보완에 대한 데드라인을 구축함으로써 분산을 막고 몰두할 수 있다는 것이다. 그래서 그렇게 기술 혁신 제품들이 데모 데이를 주구장창 하는 것이다.

 

2) 경쟁 상대에 대한 완전한 이해를 하자

대부분의 시장에는 이미 터를 잡고 있는 기업들이 있다. 초기 Innovators 구간에서는 기술에 대한 퀄리티를 놓고 대체될 수 있느냐 없느냐를 두고 경쟁을 한다고 하면 초기 MainStream Market으

로의 진입이라는 것은 결국 이미 비슷한 제품으로 포진하고 있는 기업들과 대중성을 놓고 싸워야 하는 경쟁이 진행되는 것이다. 이 제품이 왜 좋냐로 놓고 싸우는 것과 상대방 것이 좋으냐 내것이 좋으냐로 싸우는 것은 완전히 다른 관점의 이야기가 되기 때문이다. 그러므로 이 시기에는 경쟁을 이기기 위한 전략 모드로 완전히 태세를 바꿔야 한다는 뜻이다.

 

3) 인프라와 보완재를 구축하자

이 부분은 기업 자체 내에서 기술로만 커버되는 것이 아니기에 특히나 스타트업들이 고심하는 부분이다. “그래 백 번 생각해서 당신네 제품이 좋다고 치자…하지만 다른 인프라와 보완재가 없으니 선택할 수가 없잖아?” 라는 말을 들으면 그것은 그 사업이 망했다는 것을 의미한다.

 

예를 들어 예전에 소니에서 만든 워크맨 같은 경우 기본적으로 이어폰이나 휴대용 배터리 및 충전지와 같은 것들이 함께 백업되지 않았다면 성공할 수 있었을까? 지금 혁신을 이끄는 테슬라의 전기차가 아무리 좋아도 전기 충전소와 배터리 기술 기업들의 협력 공생이 없다면 가능이나 할까? 아이폰이 아무리 좋아도 어플 생태계와 개발자 시장이 형성되지 않았다면 성공할 수 있었을까?

 

Innovators 그룹에서는 그러한 인프라와 보완재를 본인들이 직접 만드는 것을 좋아하기도 하고 감내하기도 하는 등의 모습을 보이지만 (아이폰 출시 초기의 개발자) 일반 대중들은 절대 그것을 용납하지 않기 때문이다. 그러한 이유로 주류에 편입하기 위해서는 이러한 인프라와 보완재를 다른 기업들과 협업하여 구축하는 것이 성패를 가를 정도로 중요하다고 할 수 있다.

 

첨단 디지털 제품은 관련 인프라나 보완재가 그 제품의 기능 구현에 중요한 역할을 하는 경우가 많다. 따라서 완전한 제품과 서비스를 선호하는 주류시장의 소비자들을 설득하기 위해서는 이의 확충이 선행되어야 한다. 해당 제품 생산 기업은 인프라나 보완재의 확충을 위해 관련 기업을 인수하는 등의 방법으로 직접 해당 사업에 뛰어들 수 있고 투자나 기술공개 등을 통해 해당기업을 지원하는 등의 방법을 사용할 수도 있다.

 

 

 

5) 표적시장을 정해 공략하자

시장 세분화를 통해 주류시장의 일부 계층을 표적시장으로 선정하고 이들을 만족시킬 수 있는 완전완비제품을 갖추어 우선적으로 공략하여야 한다. 이는 많은 경영서들이 제시하고 있는 전략으로 볼링핀 전략이라고 불리운다. 자사의 강점을 가지고 해당 시장에 속하는 소비자들의 니즈를 만족시켜 줄 수 있고 보다 넓은 시장으로 나아가는데 주춧돌 역할을 해줄 수 있는 계층을 표적시장으로 선정해야 한다.

디지털 카메라 시장에서는 새로 부모가 되었거나 카메라의 수동기능에 관심이 많은 사람들이 일차 표적시장이 되었다. 일단 이들의 지지를 얻고나면 구전효과 및 전시효과 등을 통해 제품의 파급이 가속화 될 수 있다. 주류시장의 길목을 지키고 있는 실용주의자들은 선각수용자들과는 달리 제품의 일차적인 혁신성 외에 부가기능이나 서비스 그리고 업그레이드의 용이성까지 종합적으로 고려하는 계층이다. 이들을 만족시키기 위해서는 기능의 확장성, 타제품과의 호환성, 부가서비스 및 애프터서비스까지 완벽하게 갖춘 완전완비제품이 준비되어져야 한다

혁신 기술을 발표하여 주류 시장으로 진입하려는 기업은 대부분 나약하다. 자원과 재원, 자본도 약하다. 인지도도 없고 신뢰성도 깊지 못하다. 이런 상태에서 포괄적인 승부를 한다는 것은 자살행위나 다름없다고 보는데 이럴 때에는 시장을 창출한다는 마음으로 표적 시장을 정해 공략하는 것이 좋다.

마케팅 선도자의 법칙까지는 아니어도 작지만 유의미한 시장을 정해서 공략하는 것이다. 예를 들어 이미 개발된 제품 중 소리를 귀로 듣지 않고 골전도 방식으로 듣는 이어폰을 보자. 나름 혁신 기술이긴 한데 다른 이어폰들과의 경쟁을 광범위하게 한다면 먹힐까? 이럴 때는 자신들의 혁신 기술에 가장 부합하면서 집약적인 시장을 잡아 공략하는 것이 좋다.

예를 들어 런닝 및 운동을 하는 이들의 운동용 이어폰 시장을 공략한다면 어떨까? 이는 운동용에서 무선, 전체 이어폰 시장으로 연결되어 시장 확대를 넘볼 수 있는 좋은 타겟팅이 될 수도 있을 것이다. 이때 중요한 것은 최초 세분화된 표적 시장을 선정할 때 우리의 상품이 최적화되어 경쟁력을 확보할 수 있는 구간의 시장이어야 한다는 점과 되도록 경쟁이 덜해야 한다는 것과 시장에서 좋은 호응을 얻었을 경우 시장 확장성이 있어야 한다는 것이다.

 

6) 표준의 지위를 위해 노력하자

자사의 제품이 시장에서 사실상 표준의 지위를 차지할 수 있도록 해야한다. 시장점유율이 높은 제품을 선호하고 제품의 향후 업그레이드에도 관심이 많은 실용주의자들의 특성을 감안할 때 표준화는 이들의 구매를 이끌 수 있는 중요한 전략이라 할 수 있다. 제품의 품질을 개선하고 기술공개 등의 방법을 통해 동일 제품이나 관련 인프라 및 보완재 분야에 우군을 많이 확보하는 등의 방법을 사용할 수 있을 것이다.

7) 브릿지 제품을 활용하자

브릿지 제품이란 DVD/VCR 복합제품과 같이 기존제품에서 혁신제품으로 넘어가는 단계에 다리 역할을 해줄 수 있는 제품을 말한다. 이러한 제품은 소비자들이 사용 방식을 바꾸는 것에 대한 거부감을 줄일 수 있으며 학습효과를 통해 사용자들이 제품의 장점과 사용법에 익숙해지게 할 수 있다. 저사양/저가격 제품도 일종의 브릿지 제품으로서 역할을 해낼 수 있을 것이다.

 

캐즘마케팅 사례

 

1) 아이폰

아이폰의 성공은 곧 스마트폰의 성공이라고 말해도 될 정도이다. PC의 기능과 함께 인터넷을 연결하여 뭔가를 하려고 했던 노력은 사실 아이폰 이전에도 수없이 많이 있었다. PDA폰이라고 하는 것들이 대표적이다. 그러나 그것들은 캐즘에 막혀서 뛰어넘지 못했고 아이폰은 성공했다. 그것은 앞에서 언급했듯이 표적 시장을 공략하고 인프라와 완제품으로써 아이튠즈 생태계를 함께 제공하면서 가능했다.

 

2) eBook

종이 책 시장에 도전장을 내민 것이 바로 eBook이라는 것인데, 사실 eBook이 초창기에 나왔을 때 종이책의 시간적, 공간적, 물리적 제약을 완전히 뒤엎는 것이라 종이 책 시장의 판도를 바꿀 것이라 기대를 한 몸에 모았었다. 그러나 eBook은 초반에 바로 캐즘에 빠져버렸는데, 바로 일반화면을 장시간 봤을 때 눈이 아프고 그렇다고 대체할 만한 전자 기기도 없었으며 읽을 콘텐츠 자체가 많이 보급되지 않았기 때문이다.

그러나 아마존의 킨들이 나오고 국내에서는 리디북스 리더기나 크레마 같은 것들이 나오면서 급 물살을 타기 시작했고 거기에 밀리의 서재 같은 월 정액형 서비스들이 출시함에 따라 읽을 수 있는 컨첸츠 수 자체가 어마어마하게 많아졌다. 이것은 인프라와 협력사들이 캐즘을 극복하기 위해 얼마나 중요한 역할을 하는지 보여주는 단적인 예라 할 수 있다.

 

3) MP3 플레이어

MP3 플레이어는 기존에 PC에서만 이용 가능했던 MP3 파일을 소형 단말기에 저장하여 휴대하고 다니면서 음악을 감상할 수 있도록 해주는 혁신적인 제품이였다. 하지만 이 같은 장점에도 불구하고 초기의 MP3 플레이어는 주류시장에 다가가기에는 부족한 몇가지 결점들을 가지고 있었다. 제품의 크기가 크고 디자인이 한정돼 있었으며 메모리 용량의 한계로 저장할 수 있는 곡의 수도 제한적이었다. 더군다나 MP3 플레이어는 소비자의 소비 양식이나 인프라의 변화를 요구하는 불연속적 특성도 가지고 있었다.

소비자들은 PC로 음악을 검색하고 다운받아 다시 플레이어로 옮기는 수고를 감수해야 한다. 또한 원하는 음악의 파일을 편하게 검색하고 다운받을 수 있는 검색사이트나 빠른 속도의 인터넷 등의 인프라를 필요로 했다. 97년에 처음 MP3 플레이어가 출시되었을 때는 이러한 인프라가 완비되어 있지 않았고 소비자들은 아직 MP3 플레이어에 수반되는 수고를 받아들일 준비가 되어 있지 않았다. 주류시장의 문턱을 지키고 있는 Early Majority 그룹이 이미 익숙해져 있는 워크맨이나 CD플레이어 대신 MP3플레이어를 구매할 만한 실제적 효용을 제공하지 못하고 있었다.

이러한 이유로 MP3플레이어는 당연히 캐즘을 경험하게 된다.

시장조사기관인 EIAJ와 CEA Market Research 의 자료에 따르면 97년 최초로 출시된 MP3플레이어는 초기 1~2년간은 순조로운 성장세를 보이지만 이후 2년여 정도의 기간동안 세계시장에서의 판매가 1백만대 수준에 머무르며 성장이 정체되는 모습을 보이게 된다. 하지만 2002년 들어 전년에 비해 140% 정도 성장하며 이후 안정적인 성장세를 이어가게 된다. MP3플레이어가 이처럼 캐즘을 극복하게 된 것은 제품의 성능이 향상되고 필수 인프라가 구축된 덕분이다. 업체들은 꾸준히 디자인과 음질을 향상시키기 위한 노력을 기울여 결국 상황을 주시하고만 있던 Pragmatists에게 어필할 만한 제품을 만들어냈다. 또한 MP3 검색 사이트가 늘어나 소비자들이 쉽고 저렴하게 원하는 음악을 구할 수 있게 되었을 뿐 아니라 브로드밴드의 보급으로 인터넷의 속도가 빨라지는 등 관련 인프라가 보완된 것도 주요 요인의 하나이다.

물론 스마트폰의 보급화가 MP3플레이어를 저 세상으로 보내 버리기 전까지는 아이팟을 대표로 한 MP3플레이어 시장은 급속도로 팽창해 나갔다.

 

4) 태블릿 PC

지금은 워낙 대중적으로 활용되고 있는 태블릿PC 역시 초기시장에서 주류시장으로 진입하기 까지 캐즘을 겪었다. 사실 태블릿 PC는 스마트폰이 등장하기 훨씬 전, 2000년대 초반에 이미 개발되어 초기시장에 진입한 바 있었다. 하지만 당시 사용자들은 스마트 모바일에 대한 인식이 낮았고 데스크탑을 선호하던 시기라 대중화되지 못하고 캐즘에 빠져 사업을 일시적으로 후퇴하게 됩니다. 이후 스마트폰이 보급화 되면서 많은 사람들이 손가락과 펜으로 조작하는 터치스크린 휴대용 전자기기에 익숙해졌고 이에 태블릿PC 는 수년간 이어져오던 캐즘을 극복할 수 있게 되었는데, 대화면 스마트 모바일에 갈증을 느낀 사용자와 스마트폰으로 조작할 수 없는 새로운 기능을 원했던 사용자들에게 태블릿 PC는 아주 좋은 제품이었다.

특히 최근에는 윈도우OS를 탑재한 태블릿PC까지 등장하여 터치조작으로 윈도우를 이용할 수 있게 되었다.

이처럼 캐즘 마케팅 사례를 살펴보면, 제조사에서 인식전환과 캐즘 극복을 위해 대대적으로 마케팅 하는 경우도 있지만 시간이 지나 첨단 기술에 대중들이 익숙해지면서 자연스럽게 캐즘이 극복되는 경우도 존재했다.

 

 

-1) 세그웨이.

세그웨이는 캐즘에 갇혀 빠져나오지 못한 기업의 대표적인 사례이다.

초창기 세그웨이는 우스꽝스러운 모양이지만 나름 보편적인 운송장치가 될 것이라는 기대를 한 몸에 받으며 런칭을 했다. 그러나 “계단”이라는 큰 벽에 가로막혀 주저앉게 되었는데, 초기 Innovators 에게는 별 것 아닌 문제지만 대중들에게는 계단에서 멈춰야 하는 이동 수단이란 메리트가 없었던 것이다.

 

-2) 위성이동전화 이리듐

사실 간편하기로 치면 지금의 이동통신보다 위성통신이 훨씬 압도적이다. 위성 이동전화 벤처인 이리듐은 모토로라에 60억 달러를 투자 받으며 런칭했지만 이 기술은 대중에게 외면 당했었는데 그 이유는 바로 건물 안에서 통화가 잘 안되는 이유였다.

애당초 돌아다니면서 통화하라고 만든 이동통신인데 건물 안에서 잘 안되는 것은 대중이 받아들이기에는 치명적인 문제였다. 그리고 무겁다는 문제도 있었다. 선을 없애주고 기지국을 없애 주었지만 이기적인 유전자를 가진 일반 대중은 무거운 것을 용납하지 않았다.