하이테크 시장의 경쟁역학 (part#2, 전략적 파트너십)

사진: Unsplash 의 charlesdeluvio

전략적 파트너십 (strategic partnership)

 하이테크 마케팅의 경쟁역학을 결정하는 가장 중요한 요소 중 하나이며, 시장의 형성과 발전의 단계에 기업의 생존과 성장을 위해 어떠한 형태로든 선택되어야 하는 필수 전술이다.

 

1) 기업 간 관계 유형

 - 거래적(transactional) 관계 : 한 기업이 다른 기업에 상품을 일방적으로 공급 혹은 판매하는 관계. 이 경우 제품은 이동하지만 정보는 이동하지 않는다.

 - 섬김(serving) 관계 : 한 기업이 상대방의 요구를 수용하여 자사의 상품구성이 나 가격, 업무 프로세스 등을 변형 혹은 조정하는 관계.

 - 파트너십(partnership) 관계 : 관계된 두 기업 모두가 서로의 요구를 수용하여 변화하는 관계. 필요할 경우 가치사슬 상의 일부 시스템을 통합, 공유하기도 하면서 함께 발전을 모색해 나간다.

 -연합(unification) 관계 : 두 기업 간의 경계가 허물어지고 하나로 결합되게 된다.

 

2) 파트너십의 목적과 종류

 마케팅 관리요소인 4P에 P를 추가 한다면 People아니면 Partnership이 될 것이다. 그만큼 하이테크 산업에 있어 파트너십은 중요한 전략적 요소이다.

 파트너십은 기업이 특정 공급자와의 발전된 관계를 통해 원가를 절감하고자 하는 노력으로부터 출발하였다. 제조업체와 공급업체 혹은 유통업체간 제휴는 정보시스템의 구축을 통해 비즈니스 시스템을 일부 통합하는 형태로 강화되는 추세다.

 하이테크 기업이 고객기업들과 연계를 맺는 경우도 많은데 그 경우는 주로 새로운 기술의 사용처를 발견하기 위한 목적이다. 이러한 전략적 제휴는 동종업종의 경쟁자간 파트너십으로 까지 발전하게 되는데 이는 수익 및 원가 측면에서 시너지를 획득하기 위한 것이다. (Amazon & Toys R Us = 온라인 판매, Sky Team, Star Alliance)

 하이테크 산업에 있어서는 ‘사용자 기반’ 확충과 수요 측면의 규모의 경제가 중요한 이유가 되기도 한다. 기업간 제휴는 점차 더 강력한 시너지를 추구하고 있으며, 하이테크 산업에서는 각 제품 영역에서 리딩 컴퍼니 간의 밀월관계가 점차 증가하고 있다.

*Peer allies – Microsoft & Intel, Picture CD(Kodak) & Intel, MS, Adobe

 

3) 파트너의 선정(누구를 파트너로 할 것인가?)

- 파트너 선정 체크리스트 (Moriarty & Kosnik, 1989)

- 자원(Resources), 관계(Relationship), 명성(Reputation), 역량(Capabilities), 교감과 문화(Chemistry and Culture)의 측면

 파트너 선정 시 주의 해야 할 점은 우선 대상 기업의 타사와의 제휴관계를 신중하게 판단해야 하고 장기적인 제휴관계를 맺을 때에는 기술의 급속한 변화를 고려해야 하며 요청을 거절하지 못해서 혹은 적을 만들지 않기 위해 제휴 요구를 모두 받아들이다가는 자사의 정체성을 잃게 되고 독특한 경쟁우위마저 상실할 위험이 있다.

 

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4) 하이테크 기업 인수

 하이테크 기업들의 기업인수는 A&D(acquisition & development)라고 부른다. 기업인수를 통한 성장의 대표적인 성공 사례는 통신장비 제조업체인 Cisco System이다. Cisco는 2000년까지 71개의 기업을 인수하고 인수전담 조직인 A&D팀을 운영하였으며 매월 선정된 3개의 후보업체를 자문위원회에서 검토하여 인수 및 통합가능성을 평가하도록 하였다.

 하이테크 기업의 기업인수 목적은 대부분 초기시장 선점과 핵심기술의 확보이다. 급변하는 시장상황에 신속하고 저비용으로 대응하기에는 기업인수가 좋은 대안이기는 하나 항상 정답이 될 수 있을까? 산업의 형성기와 급속한 성장기에는 기업인수가 매력적이다. 그러나 시장이 정체되거나 불확실성이 높아지는 경우 그 위험 또한 커질 수밖에 없다. Cisco도 2001년 매출이 30% 감소하고 산업 조정기를 거치면서 A&D를 통한 성장에 제동이 걸렸었다.

 

 A&D를 통한 실질적인 효과를 얻기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가? (Chaudhuri & Tabrizi,1999)

 첫째, 무엇을 만드는 회사인가 하는 ‘제품’ 위주의 사고보다 ‘역량(capabilities)’ 위주의 사고를 해야 한다. 인수에 앞서 인수기업은 “나에게 어떤 역량 혹은 기술이 필요한가” 하는 니즈 분석을 할 필요가 있다.

 둘째, 기업인수시에 반드시 고려해야 하는 요소는 사람이다. 피인수 기업의 핵심 엔지니어를 확보, 잔류시키는 것에 총력을 기울여야 한다. 핵심 인재들을 붙잡기 위해서는 인수기업의 비전과 명확한 방향을 제시하고 점진적 변화와 흡수를 유도해야 한다.

 셋째, due diligence 즉, 피인수 기업의 고객들과 얘기해보고, 비공식 네트워크를 최대한 활용하여 피인수 기업의 가치를 평가해본다. 피인수 기업의 기술과 제품을 실제로 사용해 보라. 또한 피인수 기업의 엔지니어들은 어떤 생각을 가지고 있는지와 문화적 차이 및 조직 몰입가능성을 확인해 본다.